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Über den richtigen Umgang mit der Zukunft

Neulich war ich nach langer Zeit mal wieder mit Freunden in einem Konzert. Es gab Musik von Danzi (1813), Bach (1747), Copland (1948) und Bernstein (1954) zu hören. Als nach der Pause die Stücke der beiden Amerikaner gespielt wurden, waren die Sitzreihen deutlich gelichtet, das Phänomen aller Konzertsäle. Das Publikum besäuft sich regelmäßig an den alten Ohrwürmern, weigert sich aber hartnäckig, der Moderne eine Chance zu geben. Die Verweigerung des Neuzeitlichen ist sicher keine neue Erkenntnis, die schließlich auf alle Lebensbereiche übertragbar ist und nur ein uraltes menschliches Phänomen beschreibt: Wir möchten auf keinen Fall die Veränderung. Das ist menschlich, und niemand von uns ist frei davon.



Der Berliner Professor Eckard Minx erzählte kürzlich während eines Symposiums zum Zukunftsmanagement, dass die Firma Mercedes Benz im Jahr 1900 erwartete, niemals mehr als 5.000 Autos zu bauen - exakt so viele, wie es damals Chauffeure gab.



Minx sagte: “Zukunft wird nicht gewusst. Aber man kann Zukunft produzieren.” Daten zur Zukunft gibt es auch in unserer Branche viele. Dieses Wissen wird aber nicht ausgeschöpft und vor allem ist es nicht vernetzt, weil diese Daten zum Teil nicht ins gewünschte Konzept passen oder von den falschen Leuten stammen, mit denen man nichts zu tun haben will und die nur lästig sind. “80 % unserer Zeit verbringen wir mit Problemen von innen, 20 % mit Problemen von außen.” Wenn unsere Branche doch nur wüsste, was sie wissen könnte. “Erfolg ist zu 30 % Vision und zu 70 % Umsetzung”, wurde Konzernchef Schrempp zitiert.



Was bedeutet das für uns? Wir erliegen ständig dem Virus, nach rückwärts zu denken. In der Gestaltung unseres Berufes greifen wir immer wieder in die Mottenkiste vergangener Erfolgsrezepte. Der Blick zurück in die goldenen 70er und 80er Jahre hat den Blick nach vorn auf die Gefahren der 90er verstellt, obwohl um uns herum massive strukturelle Veränderungen längst zu beobachten waren. In diesen zehn Jahren seit der Wiedervereinigung mussten wir schmerzhafte Gewöhnungsprozesse durchmachen: Tradingdown (Nulltarif bis zum Exzess), Zweifel an der Zugkraft der Modelabels, Irritation der Verbraucher durch Wegfall der 20 Mark für eine Fassung und die Festpreise.



In der Schussfahrt zu Beginn dieses Jahrzehnts waren einige Wenige ungeheuer erfolgreich in ihrem Preismarketing, was zur Folge hatte, dass eine immer größere Horde ohne Konzept nachzog. Irgendwann erkannte man, dass der Preis allein kein Heilmittel ist. Mitte der 90er war die Botschaft der Soziologen von der Erlebniswelt im Handel angekommen, mittlerweile sprechen einige in unserer Branche auch schon davon. Nur, wie soll das umgesetzt werden bei einem Kaufintervall von weit über vier Jahren für eine zumeist ungeliebte neue Brille?



Folglich werden wir auf großen Widerstand und noch viel mehr Konkurrenz stoßen. Der größte Widerstand wird in der Tradition der Branche und ihrer Kontaktstellen zum Publikum liegen. Es wird fast nicht möglich sein, das Image aller augenoptischen Fachgeschäfte auf jung zu trimmen, wobei der Anteil der älteren Käufer immer größer wird, und diese wachsende Käuferschicht sogar als Retter der Umsätze herbeigefleht wird. Dieser Widerstand reicht bis zum anderen Ende der Skala, wo wir Calvin Klein, Oakley und andere finden.



Die Ironie will es, dass aus diesem Ende der Skala auch gleich der größte Widerstand kommt, wie zwei Soziologen zu berichten wussten, die die Generation der unter 30-Jährigen beobachteten: Ein absurdes Sampling von Lebensstilen und Milieus, die man mit herkömmlichen empirischen Methoden nicht mehr beschreiben kann. Nur eins wurde klar: Wahrscheinlich will dieses Klientel gar nicht so viel Erlebnisklimbim wie die Vorreiter unserer Branche gerade propagieren, um das Bewusstsein in diese Richtung zu schärfen.



Das Geschäft mit der Zukunft wird schwer. Jeder fühlt mit dem Unwohlsein der Unkenntnis, dass unsere Branche vor einem großen Wandel steht. Trotzdem müssen wir die Dinge vorantrieben. Denn tun wir es nicht, werden es andere getan haben, bevor wir es merken (siehe FOCUS-online vom 21.5.). Wir müssen wissen, was unsere Kunden von morgen an neuen Produkten annehmen, von wem sie sie annehmen und ob wir es sind, die diese Produkte noch liefern werden.



Wir haben zu viele Denkblockaden im Gepäck. Trügerisch ist der Charme bestätigender oder gewünschter Informationen. Dagegen helfen nur Visionen. Der Zukunftsmanager Minx zitierte den englisch-österreichischen Philosophen Sir Karl Popper: “Es ist besser, vage recht zu haben, als präzise falsch zu liegen.